109028, Москва,
Хохловский пер. 16, стр. 1
Напишите нам Заказать звонок
  • eng
  • ru
language
Личный кабинет

Типы организационных структур и их особенности

В этой статье мы расскажем про организационные структуры, какие типы встречаются в современной практике, насколько эволюционировал подход к структуре за последние годы с учетом особенностей и сложностей современного бизнеса.

Организационная структура — это схематический внутренний документ компании, отображающий ее устройство, уровни иерархии и определяющий, как организованы и взаимосвязаны различные должности и структурные подразделения. По сути, она формирует рамки, в которых функционирует и развивается бизнес собственника, и влияет на то, каким образом распределены и взаимодействуют друг с другом бизнес-процессы, как и за кем закреплена ответственность.

Основное предназначение организационной структуры — это реализация стратегии компании или собственника. Поэтому крайне важно правильно, понятно и прозрачно для всех сотрудников перенести и разнести цели и задачи компании на должности, объединить эти должности в подразделения (управления, департаменты, отделы, группы) и собрать единый цельный работающий механизм. Такой визуализированный пазл из структурных подразделений служит отличным инструментом для координации управления всей организацией при правильном его использовании и четком внутреннем контроле за соответствием выстроенной схеме реальной действительности.

На практике встречаются несколько подходов к построению организационных структур.

Первый подход (очень распространен в среднем российском бизнесе) — своеобразный agile-подход: «исторически росли, развивались и продолжаем развиваться, функции/подразделения/отделы добавляем по мере их необходимости». Обычно сам менеджмент не очень помнит, каким образом сложилась данная структура. Про себя обычно говорят: «Мы молодая, динамично развивающаяся Компания». Хотя по факту, может, уже и не очень молодая.

Второй подход больше связан с удовлетворением неких потребностей регулирующих органов (например, налоговой или трудовой инспекций) либо третьих лиц (например, при участии в тендерах): возникает (либо когда-то возникла потребность) в подготовке формального штатного расписания. Поскольку штатное расписание является обязательным нормативным документом для Компании, то далее придерживаются именно этого документа, а сама схема организационной структуры, будучи необязательной с точки зрения требований законодательства, становится неким производным или сопутствующим документом. К сожалению, в дальнейшем не используют его полезные возможности, а зачастую и совсем перестают его обновлять и вносить коррективы, даже при введении/упразднении подразделений и должностей. Опять же, частично это связано с тем, что в большей степени владельцем процесса внесения изменений в штатное расписание становится HR (кадровая функция), у которой могут быть другие цели и задачи, как и компетенции, не связанные с вопросами оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности Компании.

Оба подхода имеют один недостаток: менеджмент/акционер не осознает ценности правильно выбранной организационной структуры бизнеса и не начинает бизнес с выстраивания данного процесса. Иногда руководство вспоминает о качественно составленной оргструктуре только во время оптимизационных проектов, где внесение изменений в оргструктуру по результатам проекта является уже неминуемым.

Стоит добавить, что помимо определения управленцев и исполнителей, начальников и подчиненных, распределения функционала по направлениям и других стандартных целей, корректно составленная оргструктура позволяет утвердить способы и порядок коммуникации, выявлять потребность в дополнительном персонале, понимать сотрудникам свои роли в бизнес-процессах, перспективы карьерного роста и чувствовать себя неотъемлемой частью единого целого.

В зависимости от размера компании, ее стратегии, целей, отрасли, видов деятельности, внутренней культуры, территорий ведения бизнеса и других факторов, происходит выбор того или иного типа организационной структуры. В свою очередь разные типы оргструктур предлагают различные подходы к организации работы и взаимодействию внутри компании.

В практике нашей компании встречались разнообразные типы оргструктур, в том числе и комбинированные, так как никто не запрещает собственникам и акционерам адаптировать их под свои цели и задачи и даже менять в процессе деятельности.

Мы же начнем анализ с классических трех видов организационных структур, а именно: функциональной, дивизиональной и матричной, и постараемся отметить преимущества и недостатки каждого из видов.


1. Функциональная структура

Одна из самых распространенных и часто встречающихся организационных структур. Некоторые эксперты называют ее линейно-функциональной структурой. Она предусматривает наличие топ-менеджеров — функциональных руководителей, составляющих управленческое звено и напрямую подчиняющихся Генеральному директору. В свою очередь, каждый из топ-менеджеров имеет в своем подчинении линейных руководителей. Функциональная структура строится по горизонтали и заключается в группировке персонала по функциональным направлениям деятельности, например, производство, маркетинг, продажи, финансы и т.д.

Этот тип структуры обычно выбирают компании, которые предлагают большой перечень различных работ и услуг, производят широкий ассортимент товаров, занимаются продажей финансовых, страховых, банковских продуктов и услуг и имеют кроссфункциональные внутренние бизнес-процессы.

Схема Функциональной организационной структуры (условный пример)

Преимущества функциональной структуры:

  • обеспечение специализации и экспертизы в каждом направлении деятельности;
  • четкое распределение обязанностей и порядок подчинения;
  • возможность масштабирования функционала;

Принято считать, что подобное фокусирование каждого подразделения на своих функциях и активностях способствует повышению эффективности и производительности.

Недостатки функциональной структуры:

  • Концентрация власти и полномочий в рамках функции в одних руках;
  • Ограниченная коммуникация и координация между функциональными подразделениями из-за их чрезмерной специализации;
  • Ограниченная гибкость. Функциональная структура может затруднить быструю адаптацию к изменениям.

Чем более изменчива микро- и макроэкономическая среда, в которой функционирует бизнес, тем меньше подходит разделение бизнеса по функциональному признаку. Именно поэтому, например, все высокотехнологичные отрасли, в которых существенная часть бизнеса связана с высокой долей неопределенности, стадией разработок, не выбирают данный тип структуры.

При этом, если вашему бизнесу подходит функциональный тип структуры и вы структурируете Компанию по данному признаку, очень важно учитывать стандартные ограничения/нормы управляемости персонала: не более 7-ми функциональных руководителей, топ-менеджеров в одной линейке (источники: Маккензи, Дрюкер). В противном случае ваша структура будет громоздкой и неуправляемой, поскольку у управленца (например, Генеральный Директор), который сконцентрировал на себе всю власть и полномочия в отношении управляемой линейки, просто не будет хватать времени и ресурсов, чтобы контролировать все звенья.

Ниже пример из практики, когда функциональная структура выстроена не самым лучшим образом (бизнес: оптовая торговля). Как видно из схемы, в линейке прямых подчиненных около 15 топ-менеджеров.

Схема Функциональной организационной структуры (пример из практики)

2. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура основана на организации компании и группировке ее персонала по проектам, видам продукции или территориальным географическим областям. У всех дивизионов или сегментов есть единый руководитель (или штаб-квартира), отвечающий за стратегию и общее планирование, но оперативное управление в своей области каждый дивизион компании ведет самостоятельно. Соответственно, все КПЭ руководителей привязаны к результатам сегмента.

Эта структура особенно удобна для крупных компаний с разветвленной сетью филиалов (географическое распределение), несколькими направлениями деятельности и разнообразными продуктами.

Схема Дивизионнальной организационной структуры (условный пример)

Преимущества дивизиональной структуры:

  • Позволяет быстрее реагировать на изменения внутри и вне компании, быстрее принимать решения на местах;
  • Способствует лучшему пониманию потребностей различных рынков или потребностей в конкретных продуктах;
  • Дает возможность параллельного развития сразу нескольких самостоятельных продуктов и направлений;
  • Более высокая вовлеченность сотрудников в общий конечный результат деятельности дивизиона (лучше виден и ощутим вклад каждого).

Недостатки дивизиональной структуры:

  • Возможная высокая конкуренция между дивизионами (риски ухода и отсоединения лучших команд дивизионов);
  • Трудности в координации и коммуникации между дивизионами (зачастую на практике усложняется из-за самостоятельности дивизионов);
  • Часть SG&A (или административных расходов Группы) может слабо контролироваться: дивизионы неохотно берут на свой PL в части КПЭ централизованные расходы Группы (см. пример ниже).

Пример «плохой практики»:

Крупная американская Корпорация выкупила у российского алюминиевого холдинга три больших металлургических завода, управление которыми было построено по функциональному признаку. У нового собственника управление Группой строилось по продукту. Поскольку каждый из заводов производил 2-3 основных продукта, на каждый из заводов были направлены по 2 производственных и финансовых контроллера, которые фактически контролировали свой сегмент бизнеса (продукт) и отчитывались в штаб-квартиру. При этом их не интересовала юридическая оболочка (каждый завод представлял отдельное юридическое лицо). КПЭ контролеров были увязаны с финансовым результатом (product gross profit) конкретного продукта, а именно валовой прибылью. При этом на каждом юридическом лице была существенная часть расходов, которая не относилась напрямую к какому-то конкретному продукту (админрасходы, налоги). В результате получилась ситуация, когда в течение 2-3 лет часть расходов в принципе никем не контролировалась и не анализировалась. Более того, в какой-то момент была проблема двоевластия в силу того, что Генеральный Директор юридического лица не являлся руководителем контролеров, которые подчинялись европейскому менеджменту.


3. Матричная структура

Матричная структура комбинирует функциональность и дивизиональность или проектный характер деятельности. Здесь сотрудники отчитываются перед двумя руководителями: по функциональной линии и в рамках проектов или разработки продуктов. Это обеспечивает высокую гибкость и позволяет эффективнее управлять ресурсами, особенно на проектной основе, но может приводить к двойному подчинению и конфликтам интересов в процессах реализации.

Данная структура достаточно распространена в сервисных компаниях, а также в отраслях, связанных с разработками технологий, где часто возникает необходимость выделения проектных групп на определенный период времени для разработки нового продукта/услуги.

Схема Матричной организационной структуры (условный пример)

Преимущества матричной структуры:

  • Гибкость и адаптивность к проектам и/или изменениям;
  • Высокий уровень коммуникаций между всеми блоками оргструктуры;
  • Возможность влияния проектного менеджера на проектные работы, достаточность полномочий;
  • Лучшее использование ресурсов (эффективное использование ресурсов и четкое распределение зон ответственности в рамках реализации проектов и разработки продуктов).

Недостатки матричной структуры:

  • Двойное подчинение (сотрудники могут испытывать затруднения из-за неоднозначности в подчинении, несвоевременная согласованность задач, задержки выполнения этапов проектных планов и т.п.);
  • Конфликты интересов (высокая вероятность конфликтов между менеджерами по поводу ресурсов, финансирования и приоритетов);
  • Необходимость в постоянном повышении квалификации сотрудников по причине наличия новых задач/проектов;
  • Зависимость от внешних консультантов (там, где не хватает компетенций внутренних ресурсов).

Выводы

Каждый тип организационной структуры имеет свои преимущества и недостатки. И процесс выбора подходящего типа требует понимания различий между этими структурами, внимательного анализа и учета всех факторов: стратегии, целей, размеров и штатной численности персонала, видов и направлений деятельности, культуры самой компании. В том числе на выбор структуры влияют индивидуальные особенности восприятия самого собственника.

Важно также понимать, что выбор организационной структуры влияет как на способ и правила работы компании, так и на ее способность к инновациям и адаптации к изменяющимся условиям рынка и внешней среды.

Зачастую для возможностей более гибкого и эффективного управления своими ресурсами, для достижения оптимальной производительности многие компании применяют комбинацию этих типов структур или создают гибридные варианты.

Процесс выстраивания оргструктуры должен происходить на этапе создания бизнеса и постоянно контролироваться и обновляться в случае необходимости и возникновения внешних или внутренних потребностей. Если оргструктура не соответствует динамике развития бизнеса, не успевает за изменением внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес, то акционеры могут получить существенные убытки в результате неэффективного функционирования бизнес-процессов, конфликтов.  

Подобная диагностика может быть проведена и силами внешнего консультанта при ограниченности собственных ресурсов. Иногда это полезно с той точки зрения, что на вашу организационную структуру посмотрят внешним «незамыленным» профессиональным взглядом.

Экспресс-диагностика структуры и бизнес-процессов

Подписывайтесь на рассылку новостей и публикаций
Будьте всегда в курсе событий и последних новостей

Разработка и продвижение сайта SEO Lebedev