Управленческое консультирование

Наши услуги

Эксперты ADE Professional Solutions оказывают полный спектр услуг, связанный с управленческим консалтингом, в том числе:

Наши преимущества

Наш отраслевой опыт

Среди наших клиентов по управленческому консалтингу – международные и российские группы компаний в отраслях:

• Крупный промышленный нефтехимический холдинг

  Узнать подробнее

  

  Руководство крупного нефтехимического холдинга регулярно направляет ресурсы на совершенствование бизнес-процессов и увеличение их эффективности, в т.ч. широко применяется внедрение IT-технологий, систем автоматизированного управления. Все бизнес-процессы имеют высокую степень регламентации.

  Несмотря на это, в Группе с высокой частотой регистрировались ошибки и отклонения в процессах, данные ошибки не анализировались в той степени, чтобы это способствовало пониманию и выявлению ключевых причин их возникновения. В связи с этим руководство обратилось к нам с целью поиска вариантов уменьшения количества отклонений и оптимизации бизнес-процессов (как текущего дизайна, так и фактического исполнения).

  
  

  Результаты проекта:

  
  

  С нашей стороны был реализован проект по оценке надежности контрольной среды и тестирования эффективности операционной деятельности бизнес-процессов в области учета и отражения фактов хозяйственной деятельности компаний Группы в 1С и SAP.

  Выполнены следующие задачи:

  • Детально описаны процессы (15+ подпроцессов) в текущем состоянии «as is» с использованием BP-моделлеров, определены «слабые стороны процесса». Зафиксированы мероприятия по оптимизации процессов, в т. ч. по совершенствованию текущей IT-поддержки и систем.
  • По каждому подпроцессу разработана матрица рисков и контрольных процедур (с детальным описанием дизайна, ответственных и частоты выполнения).
  • Проведена оценка текущего уровня регламентации процессов (15+ подпроцессов) и существующих контрольных процедур. Предложены соответствующие рекомендации.
  • Идентифицированы основные риски подпроцессов. Определена методология оценки рисков (с учетом вероятности и существенности).
  • Оценена взаимосвязь определенных рисков и иных событий и условий, которые в совокупности могут дать более негативные последствия.
  • Установлены приоритеты по управлению рисками. Определены ответные процедуры для минимизации рисков и вероятности их свершения.
  • Разработана методология по тестированию контрольных процедур и осуществлено тестирование.
  • Организована работа по внедрению предложенных рекомендаций по повышению эффективности дизайна и выполнения контрольных процедур с учетом покрытия рисков и низкого уровня толерантности к риску.
  • Проведен анализ причин возникновения и повторения ошибок (в т. ч. по ранее выполненным мероприятиям, которые были разработаны Клиентом самостоятельно по итогам разбора данных инцидентов). 

• Один из субхолдингов «Газпромнефть»

  Узнать подробнее

  

  Одно из структурных подразделений преобразовывалось в отдельное юридическое лицо. Несмотря на то что часть процедур и регламентов по бизнес-процессам, действовавшая в Группе, была принята новым юридическим лицом, в рамках хозяйственной деятельности появились новые бизнес-процессы, требующие описания, формализации и внедрения контрольных процедур. Также по ряду существующих бизнес-процессов требовалась актуализация процессов с точки зрения описания «аs is», выявления «проблемных зон», разработки контрольных процедур.

  
  

  Результаты проекта:

  
  

  В рамках проекта проведена детальная диагностика бизнес-процессов:

  • продажи,
  • закупки,
  • производство,
  • казначейство,
  • маркетинг.

  Выполнены следующие задачи:

  • Детально описаны процессы (20+ подпроцессов) в текущем состоянии «as is» и с применением модификаций и реинжиниринга «to be» с использованием BP-моделлеров, определены «слабые стороны процесса». Зафиксированы мероприятия по оптимизации процессов.
  • По каждому подпроцессу разработана матрица рисков и контрольных процедур (с детальным описанием дизайна, ответственных и частоты выполнения).
  • Проведена оценка текущего уровня регламентации процессов (20+ подпроцессов) и существующих контрольных процедур. Предложены соответствующие рекомендации.
  • Организована разработка / формализация регламентов взаимодействия и разграничения ответственности между подразделениями Компании, а также внутри подфункций этих процессов;
  • Регламенты, спущенные как «tone at the top», имеют четкую структурную связь с регламентами подразделений.
  • Организована разработка / формализация регламентов взаимодействия и разграничения ответственности между подразделениями Компании, а также внутри подфункций этих процессов.
  • Внедрены рекомендации по повышению эффективности дизайна и выполнения контрольных процедур с учетом покрытия рисков и низкого уровня толерантности к риску.

• Крупнейший зарубежный холдинг по добыче и переработке кварцевого песка на территории РФ

  Узнать подробнее

  

  Группа компаний российского сегмента столкнулась с тем, что процессы и операции между российскими компаниями Группы не унифицированы, сотрудники в ряде случаев действуют по своему усмотрению. Также руководство видело возможность и необходимость улучшения операционной эффективности как процессов в целом, так и их отдельных участков, сотрудников.

  
  

  Результаты проекта:

  
  

  Мы совместно с Клиентом реализовали проект по аудиту и диагностике следующих бизнес-процессов: учет и отчетность, бюджетирование и контроллинг, продажи).

  Выполнены следующие задачи:

  • Детально описаны процессы (20+ подпроцессов) в текущем состоянии «as is» и с применением модификаций и реинжиниринга «to be» с использованием BP-моделлеров. Зафиксированы мероприятия по оптимизации процессов, в т.ч. с внедрением новых IT-продуктов и комплексных ERP-систем.
  • По каждому подпроцессу разработана матрица рисков и контрольных процедур (с детальным описанием дизайна, ответственных и частоты выполнения).
  • Предложены рекомендации по построению единой структуры процессов и подпроцессов, увязанной с организационной структурой Компании и штатным расписанием таким образом, что сотрудники являются владельцами процессов в соответствии со своими должностными обязанностями.
  • Формализованы регламенты взаимодействия в части разграничения ответственности между подразделениями Компании, а также внутри подфункций этих процессов.
  • Сформировано целевое видение модели организации системы внутренних контролей (СВК): роль и зоны ответственности подразделений, подход к оценке эффективности СВК.
  • Внедрены рекомендации по повышению эффективности дизайна и выполнения контрольных процедур с учетом покрытия рисков и низкого уровня толерантности к риску.

• Крупный дилер автомобилей, запчастей

  Узнать подробнее

  

  Компания столкнулась с проблемой управления складом и поставками товаров от иностранного поставщика: большое количество брака, рекламаций, отсутствие возмещения со стороны поставщика.

  При высоком общем уровне автоматизации процедур управления запасами, складом, Компания обратилась к нам с просьбой оценить существующий процесс логистики и дать рекомендации, которые позволили бы минимизировать текущие риски.

  
  

  Результаты проекта:

  
  

  Мы выполнили проект по аудиту систем внутреннего контроля процесса поставки (импорт), приемки и учета запчастей:

  • Детально описаны процессы в текущем состоянии «as is» с использованием BP-моделлеров, определены «слабые стороны процесса». Зафиксированы мероприятия по оптимизации процессов.
  • По каждому подпроцессу разработана матрица рисков и контрольных процедур (с детальным описанием дизайна, ответственных и частоты выполнения).
  • Проведена оценка текущего уровня регламентации процессов (15+ подпроцессов) и существующих контрольных процедур. Предложены соответствующие рекомендации.

• Крупный ритейлер в рамках международной сети гипермаркетов

  Узнать подробнее

  

  У Компании были сложности с прозрачным формированием себестоимости собственной продукции, а также организации документооборота (в т.ч. при одновременном использовании нескольких учетных систем), что могло оказывать влияние на достоверность представления информации в бухгалтерском и управленческом учетах.

  Также менеджмент понимал, что отсутствие детального анализа доходно-расходной части по определенным бизнес-направлениям может способствовать некорректному формированию управленческих решений, препятствовать оптимизации затрат, необходимой для достижения более эффективных операционных результатов.

  
  

  Результаты проекта:

  
  

  В результате проекта нами были решены следующие задачи:

  • Детально описаны процессы (10+ подпроцессов) в текущем состоянии «as is» с использованием BP-моделлеров. Зафиксированы мероприятия по оптимизации процессов (в т.ч. с предложениями по дополнительной автоматизации).
  • По каждому подпроцессу разработана матрица рисков и контрольных процедур (с детальным описанием дизайна, ответственных и частоты выполнения).
  • Проведена оценка текущего уровня регламентации процессов (10+ подпроцессов) и существующих контрольных процедур. Предложены соответствующие рекомендации.
  • Проведен анализ существующей методики формирования себестоимости определенных бизнес-единиц и разработка предложений по улучшению данного процесса.
  • Проведен анализ вариантов осуществления факторного анализа расходных статей ОПУ и других инструментов, способствующих улучшению прозрачности операционной деятельности в целях подготовки и анализа управленческих отчетов.
  • Анализ и подготовка рекомендаций по коммерческим и экономическим показателям эффективности, применимым для мясного ритейла на основании «лучших практик».
  • Сформировано целевое видение модели организации системы внутренних контролей (СВК): роль и зоны ответственности подразделений, подход к оценке эффективности СВК.
  • Внедрены рекомендации по повышению эффективности дизайна и выполнения контрольных процедур с учетом покрытия рисков и низкого уровня толерантности к риску.

• Российский страховой холдинг

  Узнать подробнее

  Отрасль заказчика: страхование.

  
  

  Описание проекта: глобальный интеграционный проект для слияния трех страховых российских компаний под одним брендом. Продолжительность проекта – 9 месяцев. Организационная структура проекта: участники из всех объединяющихся организаций + приглашенные консультанты.

  
  

  Цели проекта: в новую объединенную компанию должны войти лучшие практики, персонал, отвечающий требованиям акционеров, лучшие системы, должны быть выстроены новые/обновленные прозрачные бизнес-процессы, на базе которых разработаны и утверждены новые/обновленные регламенты и другие ВНД, с четким алгоритмом работы по новым процессам. В рамках направлений «внутренние процессы» и «урегулирование убытков» необходимо реализовать проект по выстраиванию процесса урегулирования авто-убытков для новой Компании и внедрению ИТ-системы под задачи нового процесса.

  
  

  Решенные вопросы:

  • Определен владелец бизнес-процесса и выбраны непосредственные участники нового процесса, сформирована проектная рабочая группа.
  • Проектной группой были продиагностированы действующие системы по урегулированию убытков всех объединяющихся компаний и выбрана система, на базе которой был построен новый процесс, определены требуемые доработки под новые задачи, согласован подрядчик.
  • Подготовлен Паспорт проекта, включающий: концепцию, бюджет, оргструктуру проекта, проектный план, форму еженедельной отчетности, рамки проекта, а также ограничения и риски; успешно проведена защита и утверждение проекта на заседании Комитета.
  • Проведены интервью, определены роли для нового процесса, подготовлены и согласованы карты/блок-схемы бизнес-процессов «to-be» (12+ подпроцессов). Процессы и подпроцессы были описаны в специализированной программе для моделирования бизнес-процессов в нотации BPMN.
  • Реализованы и протестированы требуемые доработки для участвующих в новом процессе ИТ-систем; успешно внедрена новая ИТ-система для урегулирования авто-убытков.
  • Осуществлен бесперебойный и неощутимый для клиентов перевод функционала с прежних активностей по данному функционалу на новый процесс (переход проведен путем пилотного запуска нового процесса параллельно с прежними процедурами, т.е. часть убытков урегулировалась уже в новой системе, часть — согласно старому порядку; полный переход на новый процесс осуществлен в течение 4-х месяцев).
  • По итогам проекта сложный и трудозатратный процесс по урегулированию убытков по КАСКО был переведен в единую специализированную систему, процесс был разбит на подпроцессы, а именно: Регистрация убытка; Рассмотрение убытка; Расследование убытка по нетиповым случаям; Согласование работ со СТОА; УУ при конструктиве транспортного средства; Согласование оплаты, заявка на выплату.
  • Каждому участнику процесса, независимо от места расположения (Москва или региональный филиал), в системе была присвоена роль (например, регистратор, эксперт осмотра, эксперт расчёта), система была интегрирована с эл. архивом, куда размещались страховые дела с пакетом документов.
  • Новый автоматизированный процесс сократил жизненный цикл убытка, выявил дублирование функционала и позволил провести его эффективное перераспределение, сократил трудозатраты (например, объединены активности по согласованию скрытых повреждений, стоимости ремонта и проверки счетов в одном отделе), сократил количество FTE, вовлеченных в данный процесс, а также повысил качество обслуживания клиентов, получив высокий индекс NPS по процессу УУ КАСКО.

  Примеры карт бизнес-процессов из реализованного проекта

  Пример карты процедур (верхнеуровневая декомпозиция)

  
  
  

  Примеры схем процессов и подпроцессов

  
  
  
  

• Российский финансово-инвестиционный холдинг

  Узнать подробнее

  Отрасль заказчика: страхование.

  
  

  Описание проекта: российская страховая Компания, оказывающая широкий спектр страховых услуг как юридическим лицам, так и частным клиентам, входит в крупную страховую группу на российском рынке.

  
  

  Цели проекта:

  • визуализировать действующие, ежедневно повторяющиеся бизнес-процессы Компании как внутри подразделений, так и кросс-функциональные, и обеспечить выполнение функций в порядке, сроки и на условиях, определенных в блок-схемах;
  • утвердить и ввести в действие Приказом Генерального директора графические описания ключевых бизнес-процессов с Приложениями;
  • создать репозиторий утвержденных бизнес-процессов с последующей их актуализацией на ежеквартальной основе.

  
  

  Решенные вопросы:

  • Проведены интервью как с непосредственными участниками, так и с владельцами бизнес-процессов, по результатам которых составлены карты/блок-схемы 24 процессов (16+ подпроцессов и Приложений) с указанием штатных структур, нормативного времени на выполнение описанного функционала и ИТ-систем, где выполняется указанная в процессе функция.
  • Все блок-схемы процессов и Приложения к ним прошли согласование, были утверждены и введены в действие Приказами ГД.
  • Каждому процессу и подпроцессу присвоен номер; за каждым процессом был закреплен владелец, определены ответственные за поддержание процессов в актуальном состоянии.
  • Осуществлен отказ от объемных текстовых многостраничных ВНД (внутренних нормативных документов) и перевод определения алгоритма/порядка действия сотрудников структурных подразделений в схематическое описание.
  • Готовый актуальный альбом/репозиторий бизнес-процессов значительно ускорил и упростил решение любых проектных задач и инициатив Компании: оптимизации, интеграции, автоматизации, трансформации, слияния и др.
  • Визуализация бизнес-процессов существенно упростила восприятие информации новыми сотрудниками при знакомстве со своими обязанностями.
  • При подготовке карт процессов были обнаружены проблемы и ошибки, которые до этого оставались невидимыми.
  • Были идентифицированы быстрые победы (quick wins), которые требовали минимальных или не требовали никаких расходов, обладали низкими рисками и имели очевидные решения.
  • Найдены инициативы для новых проектов.

  
  

  Примеры работ по проекту

  
  

• Международная банковская и страховая группа компаний

  Узнать подробнее

  Отрасль заказчика: финансовый сектор (банковские, страховые, лизинговые услуги и продукты).

  
  

  Описание проекта: руководством Блока продаж Группы компаний, оказывающей широкий спектр финансовых услуг, был инициирован проект по оптимизации и автоматизации процессов Пролонгации договоров.

  
  

  Цели проекта: разработка и создание унифицированного, эффективного и удобного для всех участников бизнес-процесса по пролонгации договоров, его автоматизация с интеграцией трёх ИТ-систем.

  
  

  Решенные методологические вопросы проекта:

  • Сформирована проектная рабочая группа, оформлен Паспорт проекта, определены рамки проекта, план, бюджет, сроки, ограничения и риски, выбран подрядчик для доработок текущих ИТ-систем. Проект успешно утвержден на Комитете.
  • Проведены интервью, по результатам которых были выстроены и визуализированы 9 процессов (включая подпроцессы) по пролонгации договоров (to-be), графически смоделированы в специализированной программе заказчика.
  • Созданные карты кросс-функциональных процессов прошли внутреннюю процедуру согласования и определили четкий порядок и алгоритм действий всех его участников.
  • В процессы по пролонгации были включены операторы телемаркетинга с переводом их работы в систему CRM.
  На базе согласованных процессов аналитиками проектной группы были подготовлены требования для необходимых доработок систем.
  • Для единого унифицированного процесса были интегрированы три системы: 1С (ERP-система), СRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами), B2B (фронт-офисная система для выпуска договоров с возможностью направления клиентам ссылок на оплату очередного платежа посредством смс и e-mail).

  Новый процесс в Компании:

  • Позволил улучшить точность выполнения функционала внутри процесса и снизил риск ошибок.
  • Устранил обнаруженное при его разработке задвоение функционала и избавил часть подразделений от несвойственных, но исторически выполняемых активностей.
  • Позволил сократить затраты на оплату труда (например, в случае согласия клиента пролонгировать договор после звонка оператора новый договор одним нажатием кнопки создавался автоматически, сумма к оплате рассчитывалась автоматически, ссылки на оплату направлялись автоматически, статусы в договоре в ERP-системе сменялись автоматически после поступления денежных средств и др. процедуры), кол-во участников процессов было сокращено.
  • Получился прозрачным и контролируемым для руководителей, задействованных в процессе подразделений, — созданные в CRM сделки для работы операторов телемаркетинга позволяли сохранять историю контактов с клиентом, появилась возможность прослушивания звонков клиентам, ссылка на проект нового пролонгированного договора в системе B2B формировалась автоматически уже внутри сделки в CRM.
  • Улучшил коммуникации и вовлек его участников в разработку оптимальных решений и, как следствие, повысил их заинтересованность в успешном результате.

  Пример бизнес-процесса из указанного проекта (состоящий из трех подпроцессов) с интеграцией трех ИТ-систем

  
  

• Российская финансово-промышленная корпорация

  Узнать подробнее

  Отрасль заказчика: финансовые услуги.

  
  

  Описание проекта: крупная российская финансовая компания, входящая в международную Группу компаний, с широким спектром финансовых услуг и продуктов, осуществила смену руководящего состава с целью повышения эффективности бизнеса, качества предоставляемых услуг и уровня удовлетворенности клиентов.

  
  

  Цели проекта: проведение комплексного реинжиниринга всех бизнес-процессов, реализация проекта «Перезагрузка».

  
  

  Решенные методологические вопросы проекта:

  • Определены и согласованы списки процессов всех блоков компании, требующих анализа и пересмотра; сформированы рабочие группы по направлениям; организована/запланирована работа вовлеченных в проект подразделений, согласован процент вовлеченности необходимых сотрудников в проект с руководством; определены владельцы процессов, ответственные за проведение интервью и предоставление запрашиваемой информации, сроки, форматы и project scope.
  • Проведены интервью с владельцами и участниками процессов, описаны и формализованы процессы «as-is» в соответствии с утвержденным списком (24 процесса, включая подпроцессы), карты процессов созданы в программе Visio при соблюдении методики описания в нотации BPMN; определены и зафиксированы необходимые параметры процессов «as-is».
  • По итогам «as-is» диагностики проведен ряд воркшопов с участием всех ответственных ролей рассматриваемых процессов, приглашенных консультантов, топ-менеджмента Компании.
  • Подготовлен комплексный SWOT-анализ для каждого процесса с разработкой предложений для процессов «to-be», оценкой влияния на процессы «to-be», определением критериев оценки эффективности новых процессов; с расстановкой приоритетов, сроков и указанием статуса и бюджета там, где оптимизация и, или автоматизация уже началась и согласована к реализации по итогам анализа.
  • Построены бизнес-процессы «to-be», согласованы и регламентированы.
  • Обновлена ВНД (внутренняя нормативная документация) с отказом от ряда устаревших и неактуальных ВНД, переведена значительная часть ВНД в графическое схематическое описание с последующим ее утверждением.
  • Произведен запуск новых/обновленных бизнес-процессов.
  • По итогам проекта предоставлена отчётность, включая предложения и концепции для новых масштабных проектов.

  Примеры, фрагменты работ из реализованного проекта

  
  

• Финансово-промышленная компания

  Узнать подробнее

  Отрасль заказчика: банковские, страховые, лизинговые услуги.

  
  

  Описание проекта: у Центра информационных технологий, обеспечивающего деятельность организаций, входящих в Группу компаний, предоставляющих услуги и продукты в сфере страхования как крупным корпоративным клиентам, так и физическим лицам, возникла необходимость в регламентации его работы.

  
  

  Цель проекта: создание нового прозрачного процесса по реализации как ИТ-проектов, так и ИТ-задач на доработки и исправление/устранение ошибок в ИТ-системах для Блока цифровых технологий, а также регламентация нового процесса, его утверждение и ввод в действие.

  
  

  Решенные методологические вопросы проекта:

  • По результатам анализа внутренних рабочих процессов Центра информационных технологий были обнаружены регулярные сдвиги сроков исполнения поставленных (посредством внутреннего корпоративного портала) подразделениями задач на доработки и исправление ошибок в ИТ-системах, несогласованные смены приоритетов, отсутствие целесообразности и обоснований необходимости реализации предоставленных требований.
  • На первом этапе в Компании был создан ИТ-комитет, состав Комитета утвержден Приказом Генерального директора. Разработано и утверждено Положение о Комитете, регламентирующее полномочия, структуру, порядок работы, принятия и оформления решений Комитета.
  • Проведены первые заседания ИТ-комитета, которые позволили устранить сформировавшийся «багаж» накопившихся и частично уже неактуальных задач на внутреннем корпоративном портале Компании. Руководителям подразделений — заказчикам проектов и задач, потребовалось дать обоснование необходимости реализации доработок, направленных их подчиненным.
  • Проведена экспертиза списка задач с установкой новых приоритетов. Введена практика протоколирования зафиксированных договоренностей.
  • Согласно ключевой задаче проекта был разработан, согласован и утвержден Регламент по ИТ-проектной деятельности и реализации ИТ-задач с Приложениями (Форма Паспорта проекта, форма отчета по проекту, примеры Бизнес-требований для заказчиков ИТ-задач и доработок). Регламент установил порядок, сроки выполнения действий по управлению ИТ-проектами и внесению изменений в информационные системы Общества и определил ответственных за их выполнение.
  • Часть 1 Регламента сформировала единый подход к управлению ИТ-проектами Общества, определила роли и функции участников ИТ проектной деятельности, установила требования к составу, форме и содержанию документов, создаваемых или используемых в ходе ИТ-проекта.
  • Часть 2 Регламента описала порядок проведения основных процедур для постановки и решения ИТ-задач в Обществе.
  • Перечисленные мероприятия и разработанные внутренние нормативные документы позволили исправить ситуацию за 2 месяца (не включая время на разработку и утверждение документов) и выстроить четкий алгоритм работы.

  
  

  Примеры, фрагменты работ по данному проекту

  
  

• Группа компаний-производитель и дистрибьютор строительных материалов и индустриальных масел

  Узнать подробнее

  

  Собственник развивал несколько направлений бизнеса. В последний год за счет положительного эффекта импортозамещения, выручка группы выросла в несколько раз, и исторически сложившиеся методы ведения бизнеса, а также существующая организационная структура перестали быть эффективными и требовали существенного пересмотра. Помимо этого, новые масштабы бизнеса требовали перераспределения нагрузки и задач между собственником и следующими уровнями руководства бизнесом.

  
  

  Результаты проекта:

  В рамках данного проекта мы помогли выявить основные риски и слабые стороны существующей структуры, провели аудит бизнес-процессов и функционала основных сотрудников.

  
  

  Выполнены следующие задачи:

  • Подготовлены и предложены два перспективных варианта холдинговой структуры с описанием их преимуществ;
  • Подготовлены комментарии по перечню функций и обязанностей основного управленческого персонала, предложены опции по перераспределению некоторых функций, внедрению новых функций, в том числе для повышения эффективности контрольных мероприятий;
  • Описана структура «as is», выявлены основные направления деятельности, генерирующие доходы и расходы, а также определены причины убыточности некоторых направлений;
  • Предложены механизмы микроэкономического контроля для сегментов, а также метрики, ограничивающие риск-аппетиты собственника;
  • В общей сложности выявлено более 30 проблемных зон и рисков, подготовлены рекомендации по устранению или минимизации каждого из данных рисков.