109028, Москва, Хохловский пер. 16, стр. 1
  • eng
  • ru
language
Личный кабинет

Реорганизация финансовой службы при покупке бизнеса иностранным инвестором (часть 1)

Несмотря на непростую экономическую и политическую ситуацию на мировом рынке, санкции и контр-санкции между Россией и другими развитыми государствами, иностранные инвесторы активно присутствуют на российском рынке, расширяют свою технологические цепочки, а также value added chain, в том числе за счет сегментов бизнеса, которые находятся на территории РФ.

В рамках данной рубрики мы рассмотрим типовые ошибки менеджмента как со стороны крупных зарубежных инвесторов, так и со стороны российских партнеров, которые типичны на стадии переходного периода или интеграции, а также проблемы, возникающие после покупки бизнеса, которые превращают прибыльное предприятие в убыточное.

Опираясь на собственный опыт, авторы выделили организационные и методологические ошибки, нередко сопутствующие смене владельца бизнеса, и предоставили рекомендации по их исправлению российским финансовым директорам.


Вопрос 1: «Не упустить время интеграционного процесса...»

Первые полтора года после смены собственника – самый важный период с точки зрения создания эффективной системы управления. Удастся ли новому владельцу получить полный контроль над приобретенным бизнесом при относительно небольших затратах во многом будет зависеть от того, как будет организовано финансовое управление, и какая роль будет отведена финансовому директору. Одна из основных задач российского финансового директора правильно определить приоритетность задач, поставленных иностранным инвестором, оценить время и ресурсы, необходимые для их решения. Нужно быть готовым к тому, что вы получите более широкие полномочия и большую ответственность, а также именно вы будете решать большую часть вопросов с представителями зарубежного покупателя, что открывает хорошие перспективы карьерного роста.

Практические шаги:

  • определение финансового состояния на момент смены собственника (инвентаризация остатков на складе, средств на счетах и т.д.);
  • разработка и согласование порядка принятия финансовых решений, прав подписи;
  • подготовка форм, порядка, сроков предоставления оперативной отчетности на переходный период;
  • определение принципов взаимодействия с акционером.

Финансовый директор российского предприятия должен провести ряд совещаний с руководством и финансовым директором инвестора, посвященных вопросам стратегического управления, а именно: концепции развития бизнеса, использованию различных источников финансирования, инвестиционной стратегии и системе управления рисками. Следует также обсудить вопросы, связанные с построением финансовой структуры, программы мотивации менеджеров и использованием современных информационных систем.

Результаты подобных совещаний будут определять задачи финансового директора на переходный период после покупки компании.


Вопрос 2: Несоответствие систем управления

Во многих транснациональных компаниях оперативное и стратегическое управление осуществляется по продуктовому признаку (при наличии нескольких продуктовых сегментов).

Например, в компании, которая производит алюминиевую продукцию, существует три производственных сегмента: прокат, экструзия, штамповочно-паковочная продукция. Управление финансами предприятия построено в разрезе перечисленных сегментов, причем во главе каждого стоит финансовый контролер, который подчиняется непосредственно директору направления. Стоит также отметить, что в зарубежной практике выделение отдельных направлений может не ограничиваться рамками одного юридического лица.

В российских компаниях наиболее распространенная - функциональная система управления. Другими словами, даже если в рамках одного предприятия производится три вида продукции, все финансовое управление в большинстве случаев осуществляет финансовый директор.

В результате после приобретения российского юридического лица с централизованной функциональной структурой управления иностранный акционер начинает делить бизнес на сегменты, не меняя организационно-правовую структуру. Финансовый директор российского предприятия, который до момента приобретения компании осуществлял управление и контроль за практически всеми финансовыми функциями, автоматически теряет практически все свои полномочия. Управление стратегическими финансовыми вопросами переходит к финансовым контролерам, которые обычно являются сотрудниками одного из зарубежных офисов иностранного акционера.

При этом до официального утверждения новой организационной структуры компании, проходит от пяти до восьми месяцев. В течение этого времени работа компании практически не контролируется. Рядовые сотрудники выполняют свои обязанности в соответствии со старыми должностными инструкциями, генеральный и финансовый директора лишены своих полномочий, а новое руководство - производственные (аналог директора по производству) и финансовые контролеры только изучают особенности производства, его специфику, знакомятся с персоналом и не способны реально управлять бизнесом.

Ярким примером может служить, приобретение иностранной корпорацией российского металлургического предприятия. В результате непродуманного плана мероприятий на ближайшие полтора года после покупки бизнеса, на заводе установилось «двоевластие». Совещания по одним и тем же вопросам проводились сначала с участием «старого» финансового и генерального директоров, а потом с финансовыми контроллерами. Очевидно, что все это значительно увеличивало сроки принятия решений, рядовым сотрудникам было не ясно, чьи указания исполнять. В итоге за два года такого управления убыток ранее прибыльной компании составил десятки миллионов долларов.

Решение:

В кратчайшие сроки разработайте и утвердите новую организационную структуру, которая должна быть разъяснена сотрудникам предприятия. Для этого нужно продумать, какие функции в течение переходного периода исполняют старая управленческая команда и топ-менеджмент из команды нового собственника.

При этом важно исключить дублирование функций. Финансовому директору российской компании можно посоветовать в ходе совещаний с представителями иностранного акционера, предложить такую структуру управления, при которой финансовые контролеры направлений подчиняются российскому финансовому директору. Такая система сочетает в себе централизованное управление и управление в разрезе сегментов и идеально подходит для переходного периода.

В России в большинстве компаний используется иерархический тип структуры управления компанией. Однако, новый владелец при реформировании структуры управления может поставить задачу организации двойного подчинения. С одной стороны – непосредственному руководителю на предприятии, а с другой – соответствующему сотруднику центрального офиса. Например, казначей российской компании подчиняется финансовому директору предприятия и подотчетен казначею холдинговой компании. Такая система управления позволяет досконально контролировать деятельность любого подразделения и предприятия в целом. Вместе с тем, чтобы такая система работала, необходимо четко и однозначно описать регламент взаимодействия и исключить дублирование функций.