Project management: требования к сотрудникам, ответственным за PM
Качества, необходимые для позиции Project manager
Хорошие знания PMBoK и различных методологий управления проектами, будь это гибкая Agile, популярная Scrum или каскадная Waterfall, или даже наличие сертификата, например, по программе ISO 9000, — всё это отличное подспорье в работе руководителя проектов/ project manager, но ни разу не гарантирует успешной их реализации, если вы не обладаете необходимыми качествами и навыками для этой ответственной, но очень увлекательной позиции.
Что касается методологий, т. е. совокупности методов, принципов и подходов, используемых при ведении проекта, то после реализации 2-4 проектов вам станет понятно, где, когда и какая методология может быть использована, но скорее всего, со временем, основываясь на практическом опыте PM-проектов, можем предположить, что вы приготовите свой индивидуальный рабочий микс из лучших инструментов и элементов имеющихся методологий и практик.
Начнем с того, что прежде чем стать хорошим PM, вам следует «повариться» в этом проектном котле хотя бы в качестве участника проектной рабочей группы, лучше в роли координатора или администратора проектов, и хотя бы не менее 3-5 раз, желательно в масштабных проектах, и находиться в составе PMO (Project Management Office) — здесь вы будете ближе к оформлению проектной документации, к встречам рабочих групп, познаете специфику работы с внешними подрядчиками, станете неотъемлемой частью оперативной коммуникации со всеми проектными ролями. Если весь этот проектный драйв, как говорится, вам «по душе» и вы справляетесь, то смело двигайтесь дальше к позиции самостоятельного PM. Изучайте матчасть, по возможности закрепите ее сертификатом (-ми), получайте практический опыт. И в идеале постарайтесь получить возможность поработать в команде с PM — представителем внешнего консалтинга.
Теперь о необходимых качествах, которыми должен обладать успешный PM, и как их можно использовать в ходе реализации проекта.
Успешный PM должен быть эффективным переговорщиком, мотиватором, обладать отличными организаторскими и ораторскими способностями, уметь быть хорошим дипломатом и, если хотите, даже психологом. Вам повезет, если состав рабочей группы будете подбирать именно вы, но зачастую при формировании проектной команды вам не приходится выбирать, нужно уметь находить правильный подход к каждому необходимому вам специалисту, если хотите эффективности и оперативности. В идеале формируйте культуру высоких достижений путем вовлечения сотрудников и сосредоточения их внимания на ценностях компании. Специалисты, вовлеченные в разработку оптимальных решений, как правило, более заинтересованы в успешном результате. Также по возможности заложите в бюджет проекта небольшие суммы для промежуточных бонусов по завершению и приемке отдельных этапов или фаз проекта, возможно, даже простая благодарность за своевременное и качественное выполнение определённого этапа в письме по эл. почте с копией руководству мотивирует вашего участника. Не стесняйтесь этим пользоваться, таким образом вы выстраиваете свои индивидуальные кросс-функциональные схемы процесса по управлению проектами для будущих задач.
Стоит отметить, что, даже заручившись поддержкой самого высокого руководства, при согласовании любой проектной документации вы имеете риски столкнуться с саботажем, и хуже всего — на уровне топ-менеджмента по отношению друг к другу. Вот тут вам и потребуется раскрыть в себе навыки дипломатии и выступить посредником в этих сложных переговорных процессах. Это достаточно тяжелый кейс, но встречается часто, особенно в масштабных проектах. При подготовке своего Project charter или Паспорта проекта еще на старте проекта (об этом чуть ниже) не забудьте указать подобные ситуации в подразделе «Ограничения и риски» со степенью вероятности, влияния и заранее выработать решения по их смягчению или устранению.
Обязательно определите роли и обязанности участников проекта, необходимые знания, опыт, время и доступность. Как раз время и доступность — еще два «претендента» в перечень подраздела «Ограничения и риски». Поэтому заблаговременно обеспечьте согласование с руководителями структурных подразделений, лучше самого высокого звена, включение их сотрудников в проектную группу с указанием процента их вовлеченности от своих основных обязанностей. К сожалению, это не всегда работает, но сделать нужно, и в таком подразделе Паспорта проекта, как «Оргструктура проекта», обязательно отразить и указать эти договоренности.
Еще немного о качествах РМ. Это, конечно же, организаторские способности. Составить High-Level Project Plan (как правило, для защиты проекта на Комитете или Спецкомиссии) и детализированный, уже для основной работы, — это очень важно. Но обеспечить его своевременное выполнение всеми участниками и ответственными в указанные сроки, осуществлять ежедневный мониторинг и контроль, «объявлять кто за кем выступает и настраивает свою проектную аппаратуру», а кто может «выступать» параллельно, не дожидаясь предыдущих исполнителей, тем самым не задерживая жизненный цикл проекта, — это задачи и забота РМ, и вряд ли вам в этом кто-то поможет, а на кону согласованные сроки и в итоге успешная реализация всего проекта.
Всегда помните, что проект — это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение установленных целей при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.
