Типовые ошибки при внедрении финансовых систем: Отсутствие чемпиона проекта
Дата публикации: 31.07.2025
Ситуация
Формально всё имеется для успешного исполнения проекта: сформирована и укомплектована команда исполнителей, в которую входят руководитель проекта, методологи, архитекторы, консультанты и DevOps-инженеры. Со стороны заказчика также собрана полноценная проектная группа. Есть утверждённый устав, согласованный план работ. Проводятся регулярные встречи, отлажен процесс взаимодействия между командами.
Тем не менее со временем становится очевидно, что проект теряет динамику. На регулярных встречах всё чаще отсутствуют лица, принимающие решения. Сами темы встреч постепенно сводится к обсуждению одних и тех же вопросов с сотрудниками, не принимающими решения. Ключевые решения по проекту постоянно откладываются или вовсе не принимаются. Как следствие, сроки выполнения задач сдвигаются, интерес к проекту постепенно снижается не только у участников со стороны заказчика, но и у самих исполнителей. Появляется ощущение формального подхода к проекту, когда все вроде бы занимаются своими обязанностями, но без ощущения вовлеченности.
Так как по основным формальным критериям проект в основном выстроен правильно, причина проблемы не всегда очевидна. А на самом деле, в проекте (и особенно это актуально для больших сложных проектов с большим количеством стейкхолдоров) не хватает критически важного компонента — лидера, или так называемого «чемпиона» проекта. Этот член команды, который полностью заряжен на результат с начала и до запуска проекта, часто «живет» своей работой, попутно вдохновляя и заряжая команды с обеих сторон.
Суть
Чемпион со стороны заказчика —лидер, связующее звено и главный драйвер результата. Глубоко понимает суть стоящих задач, имеет влияние на коллег, знает, как проходят согласования. Он не обязательно занимает высокую должность или обладает высокими полномочиями, но его участие критично для успеха. Не обязательно сам принимает все ключевые решения, но умеет добиваться их принятия от ЛПР. Глубоко вовлечен во все аспекты проекта и предметной области. Выстроил коммуникацию со всеми ключевыми пользователями будущей системы и умеет убедить их в важности решения вверенного им пула задач.
В идеале знает, как устроена «внутренняя кухня» организации, к кому обратиться (часть неформально) для решения той или иной нестандартной проблемы. Умеет добиваться конкретных решений, «проталкивать» важные изменения через внутренние процессы согласования.
Самое главное, Чемпион — это человек, который верит в проект. Он не ждет команд от руководства, сам инициирует активности, предоставляет обратную связь по прототипам, координирует команды, договаривается с ЛПР-ами. Он искренне заинтересован в том, чтобы система начала работать — не формально, а по-настоящему, на уровне пользовательского принятия. Именно он чаще всего первым начинает тестировать систему, делится реальными кейсами применения, рекомендует решение другим сотрудникам, и, что важно, сам пользуется им в своей работе.
К чему приводит:
- Затягивание сроков проекта
- Распыление ответственности
- Потеря фокуса и приоритетов
Проектные решения принимаются очень медленно, согласуются неделями, а работа тормозится в ожидании формальных решений.
Никто не драйвит проект в целом, ответственность размазывается по участникам. Все делают «свой кусок», но никто не отвечает за общий результат.
Проект теряет важность в глазах команды Заказчика. Задачи по проекту начинают отодвигаться на второй план, особенно в условиях высокой загруженности сотрудников.
Пример из практики
Крупный ритейлер, продажа бытовой техники. Стартует проект, включающий разработку нормативно-драйверной модели планирования для 20 Функциональных Дирекций. Проект включает амбициозный объем задач: нужно актуализировать методологию для Bottom-Up (BU) принципов сбора бюджета и практически с нуля разработать Top-Down (TD) подход для каждой Дирекции. Методологически BU и TD существенно различаются по детализации расчетов, применяемым драйверам и статистическим методам. За разработкой методологии, с небольшим временным лагом, следует автоматизация процессов – внедрение CPM-системы.
Функциональные дирекции никогда до этого не проводили бюджетные компании с использованием TD подхода, однако топ-менеджментом компании принято решение: помимо периодического планирования начать применять скользящее планирование для поддержки процесса непрерывного управления бизнесом. Чтобы минимизировать отвлечение сотрудников дирекции на ежемесячный рефоркаст, создается специализированная драйверная модель Top-Down для каждой дирекции, преимущественно обслуживаемая силами финансового департамента. Но на этапе проектирования такие модели крайне сложно разработать без экспертизы и опыта соответствующих подразделений – Маркетинга, Логистики, Дирекции по развитию розничной сети и так далее.
Подразделения не видят для себя пользы в новом подходе к планированию. Более того, они видят для себя риски, поскольку Top-Down расчеты должны далее стать базой, а зачастую и «лимитами» для их Bottom-Up бюджетов. При этом у команды исполнителя огромный пласт задач по методологии и автоматизации с очень жестким графиком работ. Исполнителю не хватает ни ресурсов, ни влияния на персонал заказчика, чтобы убедить в важности проекта несколько десятков стейкхолдеров с различным уровнем вовлеченности, готовности к контакту, количеством доступного на проект времени.
К счастью для всех и для проекта в целом, лидером проекта со стороны заказчика выступает опытный и харизматичный Product Owner. Он отлично справляется с выстраиванием коммуникации со всеми вовлечённых подразделений. Организует и проводит встречи с проектными спонсорами, где показывает прогресс и текущие достижения проекта, попутно добиваясь от топ-менеджмента принятия решений по бюджету и изменениям проекта. Этот человек становится амбассадором внедряемой системы, первый проводит пилотные тестирования и далее помогает функциональным подразделением с вводом данных и расчетами в рамках их бюджетов. Он формирует командный дух, мотивирует участников как со стороны заказчика, так и подрядчика, берёт на себя ответственность в сложных моментах. Проект запускается в срок, в системе проводится первая успешная бюджетная компания. Без такого «чемпиона проекта», команде исполнителя было бы очень сложно достичь тех же результатов в такие же сжатые сроки.
Признаки проблемы
- Решения принимаются с большими задержками и часто через эскалацию на Спонсора
- На встречах отсутствуют принимающие решения лица
- Формальное участие команды заказчика
В проекте постоянно поднимаются одни и те же вопросы, но ключевые решения откладываются. Возникает ощущение бесконечного обмусоливания без ощутимого прогресса.
Созвоны и совещания проходят без участия ЛПР. Команда исполнения поднимает вопросы, но не получает на них ответов.
Сотрудники заказчика приходят на встречи, выполняют задачи в минимальном объеме, не проявляют инициативы. Инициатива почти целиком лежит на исполнителе.
Как избежать ошибки
- Найти чемпиона на старте проекта
- Замотивировать его
- Разгрузить Чемпиона от других задач на время проекта
- Дать Чемпиону видимость и признание
Это может быть руководитель проекта, владелец продукта (если создается продукт), лидер одного из направлений, или другой, пользующийся авторитетом член команды заказчика. В идеале это должен быть человек, глубоко погруженный в предметную область, обладающий развитыми навыками коммуникации и профессионально компетентный.
Чемпион — часто неформальная роль. Иногда это человек, которому надоело «как раньше», иногда — тот, кто видит в проекте карьерную возможность. Важно, чтобы ему было «не всё равно», чтобы у него была понятная мотивация довести проект до успешного завершения.
Если возможно, частично или полностью освободите его от текущей операционки на период активной фазы внедрения.
Публичное признание, демонстрация его вклада, приглашение его на стратегические встречи и сессии — всё это усиливает его позиции внутри компании и мотивирует дальше вести проект.
О чем мы поговорим?
Финансовое планирование часто оказывается сложнее, чем должно быть. Excel не справляется с нагрузкой, фактические данные приходят с опозданием. Команды тратят часы на исправление данных вместо их анализа. А когда наконец наступает время планирования - времени уже не остается.
На вебинаре мы покажем, как Alplanir помогает компаниям перестать «тушить пожары» и начать правильно управлять FP&A.
Регистрация
