Типовые ошибки при внедрении финансовых систем: Методология не проработана, но Заказчик уверен в обратном
Коллеги, мы продолжаем цикл статей о типовых ошибках при внедрении финансовых систем. В этой статье расскажем о ситуациях, когда Заказчик не предусматривает дополнительные затраты на аудит и доработку методологии, будучи уверенным, что всё уже готово к автоматизации.
Ситуация
Компания с устоявшимися бизнес-процессами, стабильной работой финансового департамента. Бюджеты, прогнозы, управленческая отчетность собираются в Excel. Имеется рабочий альбом форм для формирования планов и прогнозов и ввода исторических данных из ERP системы.
CFO компании принял решение автоматизировать процесс бюджетирования и формирования отчетности в CPM-системе. На предложение подрядчика включить в проект этап «анализа и доработки альбома форм и отчетности» отвечает, что в этом нет необходимости: «методология проверена временем, и готова к автоматизации».
Проект стартует, но специалисты исполнителя начинают регулярно сталкиваться с «белыми пятнами» в методологии, отсутствием понятных связей между разными уровнями отчетности, с проблемами в версиях и актуальности нормативно-справочной информации (НСИ).
Проект начинает отклоняться от запланированных сроков, появляются дополнительные затраты на валидацию данных и формул, доведение методологии до подходящего для автоматизации состояния. При этом резервного бюджета на «дополнительные работы» в рамках проекта не запланировано.
Суть
Весьма распространённый случай, когда Заказчик не желает нести дополнительных затрат на аудит и доработку текущей методологии и альбома форм, мотивируя это тем, что методология полностью готова, «мы уже сейчас собираем бюджеты и отчетность в этих файлах». Однако «готовность в Excel» и «готовность для автоматизации» это не одно и тоже:
- Частые ситуации в расчетах:
- Показатель рассчитывается во внешних книгах, что видно по ссылке в формуле. Расчет во внешних книгах является результатом «тяжелых» расчетов других департаментов, не заявленных в скоупе проекта.
- Расчетный показатель имеет формулу, но в формуле прописаны некие константы, значение которых неочевидным образом меняется между периодами или другими срезами.
- Очевидно, что значения некоторых показатели были скопированы из внешних источников, но источник не известен.
- В альбоме присутствуют «битые формулы» из-за неаккуратных изменений шаблонов-источников.
- Для показателя в методологии приведена формула, но в результате последующего анализа оказывается, что область ее действия распространяется не на все «срезы» показателей. Например, один и тот же показатель для разных номенклатур может считаться по-разному. Но методология, к моменту передачи ее исполнителю, формализована не для всех номенклатурных групп.
='C:\Documents\[Workings.xlsx]Sheet1'!$O$39
=J33*0,1+1,4%
=IF(T8<60%;92%;94%)
58,4184107122037%
=#REF!A5
- Частые ситуация с НСИ:
- Методология передана с устаревшим набором и содержанием справочников. В будущей системе справочные данные должны быть существенно обновлены из-за изменений в бизнесе.
- Наполнение одинаковых по смыслу справочников отличается между разными формами. Укрупнение элементов справочников не имеет выраженной формы агрегации или прописанных мэппингов.
- Справочники учетных систем, из которых предполагается выгрузка факта в систему планирования, не соответствуют справочникам альбома форм. Актуальный мэппинг отсутствует.
- Частые ситуации с методологией в целом:
- Отдельные блоки методологии недоработаны, и всегда считались «с некоторыми допущениями», но на этапе передачи материалов подрядчику про это все «забыли» из-за большого объема информации.
- Недавно в компании появилось новое направление деятельности / новый ЦФО / новый объект калькуляции, по которому еще не успели сформировать методологию, но он входит в скоуп проекта.
- Показатели итоговых форм не залинкованы на функциональные бюджеты. Итоговые формы, на самом деле, собираются в полуручном режиме.
К чему приводит
- Увеличение сроков и бюджета. Предполагалось, что «всё готово к внедрению», но в реальности требуется дополнительный этап — от нескольких недель до нескольких месяцев, — чтобы разобраться в методологии и привести её к системному виду, подходящему для автоматизации.
- Обострение конфликтов между командами. Проектная команда подрядчика вынуждена тратить время на «разруливание» спорных моментов, переделку модели из-за устаревших справочников или неточностях в методологии, доказывать причины увеличения бюджетов. При этом у CFO может не быть дополнительных средств на управление изменениями, и это ставит его в сложную ситуацию перед спонсорами проекта или советом директоров.
Пример из практики
Ситуация 1
В крупном производственном холдинге начинает проект по формированию консолидированной финансовой отчетности. Заказчик уверяет исполнителя, что методология полностью готова, ежегодно проходит финансовый аудит от внешних специализированных компаний, и не требует доработок. На вход исполнителю передается большой пакет Excel-форм с консолидированной отчетностью за прошлый период, состоящий из десятков файлов и сотен закладок в сумме.
В процессе автоматизации одной из важных консолидационных корректировок – Нереализованной прибыли – выясняется, что формализованной методологии нет, расчеты за прошлые периоды состоят из табличек с данными из непонятных источников, практически без формул и комментариев. Разобраться в таких расчетах крайне сложно. Ситуация осложняется тем, что расчет данной корректировки ранее проводил бухгалтер, который недавно уволился. Механики и деталей расчета корректировок не было ни у главного бухгалтера, ни у других сотрудников финансового отдела. Рамки проекта существенно сдвигаются на время, необходимое на «восстановление» методики расчетов.
Ситуация 2
В группе компаний стартует проект по автоматизации планирования и прогнозирования. В контуре более 10 компаний со своей спецификой бюджетного процесса. Исполнитель просит предоставить альбом форм для оценки бюджета проекта. По распоряжению CFO ГК, руководитель проекта запрашивает у всех компаний пакет финансовой отчетности. В силу разных причин и особенностей компаний, не все из них могут собрать и прислать полные пакеты форм к требуемой дате. Однако для 4 основных компаний подготовлен полный комплект отчетности, и CFO уверенно заявляет, что остальные компании имеют типовые бизнес-процессы, и их бюджетный процесс полностью укладывается в уже предоставленную методологию сбора данных и расчетов.
Подрядчик оценивает трудоемкость работ, проект стартует. В процессе выполнения работ оказывается, что бизнес-процессы других компаний не идентичны четырем основным компаниям. Есть различия в организационный структуре (и, как следствие, в функциональных бюджетах), в производственных процессах, в НСИ. Различия не кардинальные, но их много, и в сумме они дают существенный дополнительный объем проектных работ. CFO ГК, занимающийся стратегическими задачами, не владеет информацией по всем методологическим нюансам в каждой компании группы. Ситуация осложняется тем, что не по всем компаниям вообще существует полный пакет методологии и ее приходится дорабатывать по ходу проекту.
Признаки проблемы
- Экспресс анализ методологии подсвечивает маркеры проблем в методологии: «битые» формулы, ссылки на внешние файлы, константы в формулах, разные варианты названий одних и тех же сущностей, нет общего мэппинга.
- Перед стартом проекта не получается собрать методологию по всему заявленному в договоре объему работ: По организационным, временным или другим причинам на старте проекта у команд нет части методологии: функциональных блоков или пакетов форм по отдельным компаниям в периметре внедрения.
- В скоуп проекта добавлены новая компания (недавно приобретенная группой), новое направление бизнеса (недавно открытое), новый департамент (недавно образованный): Скорее всего, в новой компании нужно будет еще долго упорядочивать процессы и подстраивать текущую методологию под корпоративные стандарты, или создавать с нуля методологию для новых структур.
Как избежать ошибки
- Аудит и формализация методологии до старта проекта. Запланируйте подобный этап перед началом проекта. Иногда достаточно экспресс-аудита, чтобы всем сторонам стал понятен «масштаб бедствия». Сами работы по приведению методологии в порядок и подготовки ее к автоматизации можно распараллелить с проектными работами по автоматизации.
- Унификация и актуализация НСИ. Подготовка и выверка рабочих справочников для систем планирования и прогнозирования обычно занимает львиную долю усилий и проектного времени со стороны команды Заказчика. Начните эти работы заблаговременно.
- Поэтапное внедрение. Если это возможно, отложите автоматизацию новой компании / направления бизнеса / департамента, пока для них не будут выстроены и унифицированные процессы, разработана и проверена методология.
- Запланируйте резервный бюджет под возможные изменения. Большие IT-проекты редко обходятся без процедур управления изменениями, когда в процессе исполнения проекта уточняются существующие и появляются новые требования, изменяются приоритеты задач, возникают сложно прогнозируемые проблемы методологического или технического характера. Для того, чтобы посредине выполнения работ не приходилось принимать сложные компромиссные решения, предусмотрите резерв на возможные изменения и расширение проекта.
Подробнее о каждой ситуации мы расскажем на нашем вебинар 17 апреля в 10:30 (по ОАЭ)! Программа и регистрация по ссылке.
