Простой саботаж как инструмент конкурентной борьбы
В 1944 году предшественник ЦРУ, Бюро по стратегическим исследованиям США, выпустило практическое пособие по примитивным инструментам саботажа, описывавшее вспомогательные меры воздействия или борьбы с недружественными элементами на контролируемых территориях или регионах, где США имеют свои стратегические интересы. В том числе эти инструкции применимы в рамках конкурентной борьбы и могут быть использованы для анализа поведения сотрудников в тех или иных целях.
Раздел рекомендаций, применимый для негативного воздействия на бизнес, в первоисточнике назывался «Общее воздействие на Организации и производственную деятельность».
Практическое применение:Несмотря на то что данные инструкции были изданы более 80 лет назад, они применяются на практике в крупных и средних компаниях/бизнесах для выявления нелояльных сотрудников, саботажников, и возможно, шпионов, подсаженных в компанию для лоббирования интересов третьих лиц, расходящихся с интересами акционеров компании.
С другой стороны, исходя из нашего опыта, данные инструкции могут быть применимы для негативного воздействия на конкурентов через намеренное ослабление компании-конкурента путем применения ниже описанных действий специально направленными и устроившимися на работу сотрудниками.
А) Организационные вопросы и коммуникации
- Всегда настаивайте, чтобы работа и внутренние коммуникации происходили через официальные «каналы». Не допускайте ускорения работы и принятия решений путем использования более коротких и эффективных способов коммуникаций.
- Готовьте и «толкайте» речи. Выступайте как можно чаще и по возможности максимально длительно. Иллюстрируйте ваши мысли длинными анекдотами и богатым личным опытом. Без колебаний используйте призывы к патриотизму.
- Рассмотрение на комитетах. Как можно чаще адресуйте вопросы на рассмотрение специальным комитетам «для дальнейшего изучения и принятия окончательного решения». По возможности формируйте большие по численности комитеты и комиссии (не меньше чем 5 участников).
- Нерелевантные аргументы. Используйте как можно чаще нерелевантную информацию, аргументацию.
- Оспаривание протоколов/резолюций. Старайтесь оспаривать, а лучше не подписывать протоколы по принятым решениям, чтобы далее обеспечить отсутствие аудиторского следа принятых решений.
- Возврат к принятым решениям. Обязательно возвращайте дискуссию к принятым раннее решениям (например, на последнем совещании), старайтесь опять поставить под сомнение принятое решение и заново открыть дискуссию.
- Ведите себя осторожно. Будьте сдержанно-разумными и всегда призывайте к соблюдению разумности ваших коллег, избегайте поспешности, которая может привести к трудностям в будущем.
- Наличие противоречий принимаемых решений другим нормам, локально-нормативным актам, процедурам. Всегда выражайте обеспокоенность в отношении релевантности принятого решения. Поднимайте вопросы о соответствии решения другим политикам, процедурам уровня выше.
B) Управление предприятием, если вы занимаете руководящую позицию
- Всегда запрашивайте письменное подтверждение указаний/распоряжений.
- «Тупите» в отношении указаний. Ставьте как можно больше глупых и неконструктивных вопросов или организуйте длительную переписку в отношении данных распоряжений.
- Затягивание сроков. Делайте все возможное, чтобы затянуть сроки принятия решений, выполнения проектов, поставок. Даже если часть заказа или проекта может быть сдана, не передавайте ее до полной готовности всего проекта.
- Отсутствие минимального запаса оборотных средств (для производственных компаний). Не заказывайте сырье, запчасти и прочие ТМЦ до полного использования текущих запасов, чтобы создать угрозу остановки производственного процесса.
- Заказывайте высококачественные ТМЦ, которые сложно достать. Если вы не получаете их от отдела закупок/снабжения, конфликтуйте и обязательно предупреждайте, что замена номенклатуры материалов приведет к снижению качества выпускаемой продукции.
- остановка задач, распределение заказов. При распределении заказов и постановке задач отдавайте приоритет неважным заказам или делам. Убедитесь далее, чтобы наиболее важные работы/заказы/поручения распределились на неэффективных сотрудников либо на некачественное оборудование (в части производственного процесса).
- Настаивайте на повышенном качестве выполнения работы в отношении несущественных неважных заказов, задач. Согласуйте/подписывайте в свою очередь существенные и важные выполненные заказы, выполненные некачественно, с дефектами, не видными невооруженным глазом.
- Допускайте ошибки в логистике/распределении, чтобы комплектующие и запчасти шли по неправильному маршруту.
- При обучении работников давайте некомпетентные и нелогичные инструкции/советы.
- Мораль внутри коллектива. Старайтесь снизить уровень моральных требований внутри коллектива: будьте лояльны с неэффективными сотрудниками (но «своим» по натуре), при этом поддерживайте дискриминацию в отношении эффективных и инициативных сотрудников.
- Организовывайте диспуты и заседания, отнимающие время, критическое для выполнения работы.
- Делайте копии и дубликаты файлов и бумаг. Чтобы не было понятно, какая из версий актуальна.
- Увеличивайте уровень бюрократии в бизнес-процессах. Например, путем увеличения числа согласующих (согласование командировочных 4 сотрудниками вместо двух).
С) Участие в операционных/рутинных процессах в роли сотрудника
- Работайте медленно. Постарайтесь найти как можно больше аргументов для замедления темпов выполнения своих обязанностей.
- Проблемы с передачей информации на иностранном языке. Даже если вы понимаете язык руководителя (если он иностранец), то до конца делайте вид, что не понимаете, что он говорит. Можете также ссылаться на отличия в менталитете.
- Повторения. Переспрашивайте, просите повторить инструкции, даже если вы поняли их с первого раза.
- Выполняйте работу некачественно. Оправдывайте некачественно выполненные задания плохими условиями труда, плохим оборудованием (например, сломанными станками, медленным интернетом и т.п.).
- Не делитесь опытом. Никогда не делитесь опытом с менее опытным сотрудником, не создавайте письменных инструкций.
- По возможности запутывайте документацию. Заполняйте документы с ошибками, чтобы их нужно было переделывать
- Представление ложных/надуманных проблем. Постарайтесь войти в инициативную группу сотрудников, которые представляют/формулируют проблемы коллектива начальству. Постарайтесь смещать ракурс и представляйте больше надуманные проблемы, чем реальные.
- Общие инструкции по снижению морального уровня в коллективе:
- a. Тупите.
- b. Будьте формально раздражительными без наличия объективных причин.
- c. Игнорируйте или делайте вид, что не понимаете разного рода инструкции в части повышения эффективности, рационализаторства.
- d. Жалуйтесь на некачественные средства производства, условия труда.
Резюме
Изучая данные инструкции, мы ловим себя на мысли, что иногда сталкиваемся с описанным в них поведением сотрудников. Например, в таких ситуациях:
Инвестор приобретает бизнес, и часть сотрудников, нанятых прежним владельцем, ведет себя именно таким образом.
Проекты по объединению/интеграции/поглощению в рамках одной группы: часто саботаж бывает и внутренний.
Для снижения рисков мы рекомендуем сделать чек-лист, включающий данные пункты, который будет использоваться при периодически проводимом кадровом аудите. Совокупность определенных пунктов и их весов может быть увязана с классификацией типов сотрудников. Одна из категорий может быть названа «Саботажник».
После проведения кадрового аудита и подведения статуса по сотрудникам необходимо сделать выводы и принять решения в отношении данной категории сотрудников:
- Возможно, вы перешли дорогу конкурентам, и да, к вам заслали такого «парашютиста». Обычно данный сотрудник недавно появился в компании. Постарайтесь срочно и по возможности максимально безболезненно избавиться от него, проверьте, к какой информации у него был доступ.
- У вас неэффективные и неформализованные, а также неправильно построенные бизнес-процессы, позволяющие ценным сотрудникам почувствовать незаменимость и превратиться во внутренних саботажников. Сопутствующие данной ситуации факторы:
a. Недостаток формализованных регламентов, инструкций, схем бизнес-процессов, документооборота.
b. Встроенное нарушение принципа разграничения полномочий (SOD) — (это может также привести к потенциальному мошенничеству, если саботажник будет готов переступить черту и морально договориться с самим собой (см. теорию «треугольника Крейси»).
c. Отсутствие «аудиторского следа» в отношении принимаемых в компании решений.
В данном случае возможно при определенных условиях обойтись без увольнения, проведя реинжиниринг бизнес-процессов, а также дисциплинарные мероприятия с саботажником.
ADE Professional Solutions оказывает услуги по экономическим расследованиям (forensic) и реинжиниригу бизнес-процессов. В нашей команде есть сертифицированные специалисты по расследованию мошенничества (CFE).
Со списком выполненных проектов можно ознакомиться на нашем сайте.
