Типовые ошибки при внедрении финансовых систем: Обещания для топ менеджмента, а работать операционному персоналу
17 апреля мы проведем первый вебинар из серии по автоматизации бизнес-процессов. На нём разберём типовые ошибки, которые компании совершают на разных этапах автоматизации. Начало вебинара — в 10.30 (по ОАЭ). Подробная программа и регистрация — по ссылке.
А пока в преддверии вебинара мы запускаем цикл статей, чтобы уже сейчас познакомить вас с наиболее распространенными ошибками, с которыми мы сталкивались за годы практики. В первой статье цикла мы разбираем ситуацию, когда у каждого участника свое понимание целей проекта и свои ожидания от него.
Ситуация
Первоначальные цели, условия и конфигурация проекта обсуждается Спонсором со стороны заказчика и Business Development Manager (BDM) со стороны исполнителя. Спонсор хочет услышать, как «будет всё прекрасно» с внедрением новой системы, а BDM дает ему это услышать. Однако топ-менеджеры (которые обычно и спонсируют проект) не всегда делятся полной картиной грядущих изменений с операционным персоналом, которому впоследствии и предстоит работать с новой системой. С другой стороны, сами специалисты Исполнителя, внедряющие систему (Delivery), иногда бывают не полностью осведомлены об обещаниях данных в ходе продажи, что приводит к отсутствию полноценного взаимопонимания.
В результате проект начинает «буксовать», и негативная обратная связь поступает «наверх» только к моменту, когда ситуация дошла до критической точки.
Суть
У каждого участника есть свое понимание целей проекта и свои ожидания от него.
- Топ-менеджмент заказчика сконцентрирован на быстрой окупаемости, оптимизации ресурсов в результате автоматизации и получении достоверной отчетности для принятия решений по развитию бизнеса. При этом топ-менеджмент не вникает в операционные детали и сложности проекта.
- Business Development исполнителя видит задачу продать проект, нередко обещая более широкие или быстрые выгоды, чем это возможно в предлагаемые сроки и в рамках предлагаемого бюджета.
- Команда внедрения стремится внедрить систему в соответствии с техническими требованиями, ориентируясь на сроки заявленный бюджет, но может не до конца учесть, что фактически нужно и топ-менеджменту, и операционному персоналу.
- Операционному персоналу приходится брать на себя дополнительную нагрузку в виде участия во внедрении нового инструмента с непонятной перспективой улучшений в результате его эксплуатации. Сотрудникам заказчика никто толком не объясняет, зачем эти изменения нужны, и почему ему станет проще выполнять свою работу с новой системой.
К чему приводит
- Сопротивление операционного персонала: сотрудники заказчика перегружены, не понимают пользы системы и считают, что работа только усложняется.
- Затягивание сроков, превышение бюджета: из-за «переделок» и конфликта интересов между уровнями участников проект может существенно превысить первоначальные оценки по срокам и бюджету.
- Негативный фидбек наверх: топ-менеджеры получают жалобы, что «система не работает», тогда как на самом деле проблема лежит в отсутствии мотивации работать с системой и/или недостаточном обучении персонала.
- Нереалистичные обещания: продавцы охотно торгуются и соглашаются уменьшить сроки и стоимость работ, чтобы повысить шансы заключения сделки. Команда внедрения (Delivery) к оценке трудозатрат и сроков не привлекаются.
- Невовлеченность будущих пользователей системы: люди, которые должны далее работать с системой, не тестируют ее, не предоставляют данные, неохотно проходят обучение.
- Несвоевременный сбор фидбека: отзывы от пользователей собирают раньше, чем у людей появляется достаточный опыт работы в системе, автоматизм в выполнении рутинных операций и иногда на стадии запуска, когда в системе еще много багов.
- Попытка решить проблемы исключительно через BDM Исполнителя: Спонсоры получают негативные реакции сотрудников и пытаются повлиять на ситуацию через менеджеров Исполнителя, с которым они договаривались об условиях «на берегу».
- Единая коммуникационная стратегия. Начиная с продажи проекта, формируйте регулярный обмен информации, когда все стейкхолдеры заказчика и исполнителя одинаково понимают цели и задачи проекта. Обсуждайте и управляйте ожиданиями заказчика.
- Измеримые цели проекта. Сформулируйте конкретные измеряемые метрики достижения целей проекта.
- Реалистичные сроки проекта. Устанавливайте выполнимые сроки проекта. Амбициозные сроки, с одной стороны, на короткой дистанции мобилизуют команды, но на более длинных могут привести к обратному эффекту – усталости, демотивации, а кроме того, непродуманной архитектуре, множественным ошибкам и недоработкам.
- Своевременный сбор фидбека: Снимайте обратную связь не только когда начнутся «тревожные сигналы», но на протяжении всего проекта внедрения, а также через несколько месяцев после промышленной эксплуатации.
Пример из практики
Группа компаний, занимается производством и обслуживанием оборудования. Финансовое планирование и финансовая консолидация осуществляется в Excel. Консолидированная отчетность и бюджеты часто содержат ошибки ручного сбора и расчетов. Увеличение штата и распределение задач между сотрудниками, разгрузка существующего персонала к ощутимым результатам не приводит. В какой-то момент CFO решает, что автоматизация планирования и консолидации решит все его проблемы. Начинает мониторить рынок и очень быстро на пороге появляются представители одной известной поставщика CPM систем. Они вместе пьют чай и быстро обо всем договаривается: CFO говорит, что проблема исключительно в человеческом факторе, то есть ответственные сотрудники могут неправильно протянуть формулу на новые периоды или забыть добавить в Excel какой-то новый элемент справочника. Нужно взять текущие Excels и просто «положить» их на систему. В остальном ничего менять не нужно, потому что «формат» его устраивает.
BDM исполнителя, не сильно погружаясь в детали, таким образом и формулирует задачу в контракте. Проект выполняется по T&M. Внедренцы (delivery) смотрят на положения контракта, где буквально написано, что надо текущие Excel-и «дословно» перенести в систему. И ровно этим и начинают заниматься. Никто не тратит время ни на проектирование, ни на users stories, все хотят «быстрого успеха».
В результате в системе не появляется то, что не реализовано в Excel: версионность, Rolling Forward. Справочники часто не нормализованы. Неудобные формы ввода.
Сотрудники пробуют работать с системой и понимают, что стало не проще, а кратно сложнее получать целевую отчетность, потому что к старым проблемам добавляется отсутствие пользовательского опыта работы с системой, и невозможность, что-то быстро подправить в формулах в конкретной ячейке без того, чтобы не сломать модель целиком. Деньги потрачены, но отчетность продолжает собираться в Excel
CFO вызывает BDM и сообщает, что система «плохая» и никак не облегчает работу финансового отдела. Хотя на самом деле платформа то очень хорошая, но на каждом этапе взаимодействия групп проектной команды совершены ошибки.
