109028, Москва, Хохловский пер. 16, стр. 1
  • eng
  • ru
language
Личный кабинет

Изменение организационной структуры как один из шагов к успеху Компании в текущих условиях

Во время пандемии и кризиса, так называемой «новой реальности», многие компании осознали, что пришел момент вставать на рельсы изменений: владельцам бизнеса пришлось сократить скорость принятия решений, одновременно повышая производительность труда, используя технологии и данные по-новому, более экстенсивно применяя и масштабируя инновации.

Организационные успехи, достигнутые в период кризиса, становятся источником для новой операционной модели, проведения структурных изменений.

Один из вопросов, который рассматривается при определении основных направлений структурных изменений: насколько текущая организационная структура Компании подходит для успешного функционирования в новых условиях и достижения стратегических целей и задач. Недостаток эффективности и убыточная деятельность являются результатом некорректной конфигурации организационной структуры и бизнес-процессов, а также их несоответствия между собой.

Рассмотрим некоторые виды наиболее распространенных организационных структур, их основные черты и характеристики:


Аналогично предыдущей классификации организационных структур существует также деление на механические и органические структуры1.

Механическая структура Органическая структура
Ответственность и полномочия делегированы через иерархическую структуру управления «Сетевая» структура управления, планирования и контроля
Власть над принятием решений сосредоточена в руках управленческого персонала Сотрудники имеют возможность влиять на принятие решений на основании своих знаний, навыков, опыта, вне зависимости от своей позиции в Компании
Бюрократия Контроль представляет собой часть культурной среды Компании
Вертикальная коммуникация Горизонтальная коммуникация, более свободный поток информации
Должностные обязанности предписаны и утверждены Должностные обязанности менее предписаны, возможность свободы действия
Задачи и операции строго регламентированы и формализованы Коммуникация и мониторинг осуществляются посредством совместных обсуждений, выдвижения гипотез, workshops, нежели формальными инструкциями

Все больше компаний сейчас решают переключиться с «высокой» бюрократической структуры на более «плоские», неиерархические. Их основными преимуществами отмечают:

  • Данная структура более подходит бизнесу, который оперирует в динамичной, быстро меняющейся среде, где компании должны оперативно реагировать на изменения (экономические, технические, социальные, политические, прочие).

    Сейчас, в условиях экономической неопределенности, бизнесы понимают важность отсутствия застоя и частоты принятия решений.
    Своевременное планирование и распределение ресурсов на ежемесячной/ежеквартальной, а не годовой основе, не только ускоряет работу, но и делает организацию более гибкой.

  • Оптимизация затрат. Нередко компании отмечают, что в высокой-узкой структуре менеджеры тратят много времени на мониторинг и контроль подчиненных/друг друга, не создавая при этом фактически добавленной ценности.

    Также одним из инструментов современного управления является принцип «делегировать не критичные и не стратегические решения», тем самым разгружая топ-менеджмент и давая возможность среднему уровню управления «попробовать себя на передовой».

Акцент новых методов управления на динамичную сеть работающих амбициозных команд, а не на жесткую иерархию подчинения.

Сотрудничество между разными командами (участками, группами, департаментами) сейчас становится еще более актуальным. Например, совместная работа конструкторов, инженеров и специалистов по продуктам Компании способствует ускорению развития инноваций. Развитие собственных экспертных центров, внедрение передовых возможностей (BI-аналитика, искусственный интеллект, оцифровка и автоматизация) — одна из ролей современного корпоративного центра.

Для того чтобы осуществить изменения организационной структуры и в дальнейшем бизнес-процессов, необходимо оценить насколько Компания готова к изменениям и насколько существенными (трансформация, перестройка) эти изменения могут быть:

  • Существует ли возможность анализировать контекст изменений и определять их ключевые черты и атрибуты?
  • Разработан ли подход к осуществлению изменений?
  • Есть ли реальная возможность для внедрения изменений: процесс должен проходить как организованный проект (с детализированным планом, ключевыми контрольными точками и этапами выполнения проекта, ответственными менеджерами, эффективными каналами коммуникаций)?
  • Перестройка инфраструктуры: эффективный и квалифицированный персонал находится на позициях, на которых можно принимать решения, достаточно IT-ресурсов, разработаны соответствующие HR-политики, сформирован и одобрен бюджет под выполнение соответствующих изменений?

1 Теория Бернса и Сталкера

Свяжитесь с нами, и мы будем рады ответить на возникшие вопросы и оказать помощь по повышению эффективности соответствующих бизнес-процессов, оценки рисков и системы внутренних контролей в Компании.