Так ли уж выгодно быть «бирюзовым»: преимущества и недостатки холакратической организационной структуры
Последнее время очень большой интерес вызывает модная тема преобразования бизнеса/компании в бирюзовую организацию. Есть еще другое название, организация с холакратическими принципами существования и управления.
 Дмитрий Скляров, партнер ADE Professional Solutions | Один из моих друзей, предприниматель с 30-летним стажем развития собственного бизнеса (международная логистика), недавно мне озвучил такой постулат: «Мы с партнерами сейчас активно занимаемся внедрением холакратической модели в бизнесе, поскольку я не хочу в 70 лет каждую неделю мотаться между офисами по всей России и тушить пожары. Я хочу, чтобы сотрудники это делали сами за меня, а я находился где-то сбоку или сверху и только наблюдал и советовал, если нужно…».
В этот момент я подумал, что это, наверное, самая заветная мечта любого владельца бизнеса. И второй вопрос, который возник у меня в голове: «Достигнет ли мой товарищ того, что озвучил, через внедрение холакратической структуры. Насколько это возможно в российских реалиях?» Давайте разбираться.
|
Что такое холакратическая структура?
Основным принципом холакратии является распределение полномочий и ответственности равномерно между всеми участниками команды, или, если мы говорим о бизнесе, – между всеми функциями, которые формируют модель бизнеса. Основным отличием от традиционных структур управления является отсутствие иерархии в рамках оргструктуры с традиционной концентрацией власти и полномочий на верхнем уровне.
Все функции или звенья действуют автономно и работают над проектами в рамках утвержденных стратегических целей компании.
Историческая справка: Основоположником холакратии (по крайней мере из успешного и известного мирового опыта последних двух десятилетий) считается Брайн Робертсон, который внедрил принципы холакратии в IT-стартапе Ternary Software, поскольку опыт оказался успешным, далее он вместе с партнерами зарегистрировал на себя товарный знак HolacracyOne и даже разработал конституцию холакратии.
В международном бизнес-сообществе данная модель стала довольно популярной, у Ternary Software образовалось много последователей в основном из сектора IT, среди других стартапов, оптово-розничных сетей и других компаний.
Ключевыми принципами холакратии (другими словами, «бирюзовая организация») являются:
- Максимально распределенная система управления. Данная система позволяет практически каждому члену команды участвовать в процессе принятия решения. В отличие от традиционных лидеров или лидерских групп, данный метод управления схож с поговоркой «вода камень точит» или «вода найдет, где просочиться», т.е. максимальная ориентация на командную работу и поиск рациональных решений вне зависимости от кого и с какого уровня компании они поступают.
- Роли вместо «должностных обязанностей». В бирюзовой организации назначенные роли заменяют формальные должностные обязанности. Причем роль может быть как создана в результате командной работы с определением предназначения и ответственности, так и упразднена при отсутствии необходимости. Это решают сообща члены команды.
- Гибкость и адаптивность бизнеса. Поскольку роли инициируются и «умирают» в результате командных решений, они являются максимально адаптивными и соответствующими бизнес-целям структуры. Декларируется, что в традиционных организациях роль, в которой бизнес более не нуждается, может еще долго существовать, пока наверху не будут приняты соответствующие изменения: в бирюзовой организации она упразднится, как только в ней пропадет необходимость.
- Поощрение инициативы и новаторства. Холакратия поощряет каждого сотрудника на поиск любых новаторских решений, изменений в бизнесе, которые далее будут оцениваться и согласовываться командой. Любой сотрудник может занимать в структуре несколько ролей и в любой момент может выйти за рамки своих «фиксированных должностных обязанностей», если это ему и команде покажется более эффективным. Один и тот же сотрудник может совмещать позиции Генерального Директора или Президента компании и в другом бизнес-процессе совмещать роль подчиненного. Эдакая управляемая «анархия».
- Самоорганизация ролей. В холакратической структуре роли и их наполнение могут активно меняться, делиться, объединяться. Сотрудники работают в основном на проектной основе над активностями, которые им интересны в рамках стратегических целей организации. Быстро меняющиеся роли для одного сотрудника привлекают тем, что позволяют быструю ротацию (условно горизонтальную и вертикальную), получение разнообразного опыта, и соответственно, более быстрый карьерный рост. Холакратическая структура представляет собой своеобразный набор «кружков» по интересам. Каждая активность соответствует одному «кружку». Кружков может быть много в зависимости от размера и роста организации, кружки могут быть разного размера и включать различное количество сотрудников, но при этом все кружки должны взаимодействовать как внутри себя, так и снаружи (с другими кружками) в соответствии с целями организации. Ситуация очень напоминает своеобразный парад планет или галактику.
- Маневренность. Холакратические организации являются более эффективными, гибкими и маневренными. В рамках подобных организаций существует минимум бюрократии, нет длинной иерархии и максимальный акцент на внедрение инноваций. Сторонники подхода холакратии заявляют, что в таком режиме организация функционирует на пике своих способностей/мощности.
Далее попробуем сравнить две структуры организации бизнеса и попытаемся спрогнозировать, что будет происходить в данных структурах в разрезе конкретных ситуаций (5 кейсов), с которыми сталкиваются наши предприниматели, и решить для себя, при каких условиях холакратические принципы эффективны для собственника, а при каких нет. Часть ситуаций ниже являются реальными примерами из проектного опыта нашей компании, часть — смодерированными (назовем это critical judgement):
Краткое описание ситуации | Традиционная иерархическая структура (функциональная с наличием Совета Директоров и Управляющей компанией) | Бирюзовая (холакратическая) | Вывод | |
| 1 | Группа компаний — производитель оконной фурнитуры с собственной разветвленной сетью филиалов, в каждом из которых есть и производство, и сбыт. Жесткая конкуренция на рынке оконной фурнитуры, причем каждый регион обладает своими особенностями клиентской базы, своими способами привлечения новых клиентов, удержания клиентов. Собственник декларирует цель максимальной экспансии на рынок («объемы приоритетнее рентабельности») |
|
| Однозначно нельзя сказать, какая структура эффективнее. Возможно, для достижения объемов и экспансии на рынке бирюзовая форма организации бизнеса будет эффективнее, поскольку региональные подразделения будут иметь больше автономии, но риск более низких финансовых результатов (или убытка) по Группе в целом достаточно высок, поскольку при холакратии контроль за показателями рентабельности и уровня безубыточности слабее. В данном случае все будет зависеть от уникальности «продукта» или идеи продвижения, и чем она уникальнее, тем эффективнее вариант холакратии (пример — «Вкусвилл»). |
| 2 | ВИНК – выращивание, производство и сбыт мясомолочной продукции, причем большая часть готовой продукции передела идет/потребляется следующим переделом. Собственник имеет стратегическую цель повышения рентабельности продукта на последнем переделе и капитализации бизнеса |
|
| При организации бизнеса в форме ВИНК, когда есть несколько последовательных переделов, очень сложно поддерживать максимальную производительность и тем более ставить в приоритет один из сегментов в части рентабельности. В режиме холакратии такая структура долго не проживет |
| 3 | Развивающийся маркетплейс с собственной командой разработчиков ПО и платформой. Цель — вывод Проекта на окупаемость за счет роста объемов клиентов платформы и вывод компании на IPO (NYSE) |
|
| Холакратия в бизнесе эффективна, только если есть четкое понимание и уверенность в «уникальности» продукта, когда можно «отпустить все вожжи» для творческих драйверов прогресса, которые сами за счет эффективной кооперации приведут к конечной цели (типично для IT-стартапов) |
| 4 | Группа компаний в области производства и продажи обуви (>20 юридических лиц). Большое количество внутригрупповых договоров разных типов. Выходят изменения в части налогового законодательства по вопросам контроля трансфертного ценообразования, которые предусматривают очень высокие штрафы за нарушения |
|
| Чем больше влияние со стороны государственного регулирования и чем чаще меняются требования, тем более уязвим бизнес в режиме холакратии. Единственный возможный вариант снижения данных рисков при подобной форме: когда вспомогательные функции: в том числе налоговый отдел (суппорт) будут «обслуживать» автономные сегменты или кружки в рамках бизнеса, при этом все равно все должны согласиться на единые правила игры, иначе Группа (бизнес) в целом будут сильно страдать от дополнительных налоговых рисков |
| 5 | Крупная сеть продуктовых гипермаркетов. Выявляется очень большая недостача продукции в мясном сегменте. Финансовый контролер пытается выяснить причины |
|
| Холакратические принципы ведения бизнеса работают только при наличии «высокой корпоративной культуры» персонала, а также при относительно небольшой доле материальных и ликвидных активов. |
Какие выводы можно сделать?
Резюмируя выше описанные ситуации и анализ стратегии, которой следовали акционеры, можно сделать следующие выводы в отношении жизнеспособности и эффективности использования бирюзовой структуры организации бизнеса или холакратической модели:
Холакратическая структура эффективна при высокой уникальности продукта/услуги и относительно краткосрочных целях собственника – 2-3 года (например, IT-стартапы). Если у вас высоко конкурентный рынок и вы не обладаете каким-либо существенным нематериальным активом, то в данном случае традиционная структура организации бизнеса более выгодна. В рутинных низкомаржинальных бизнесах бирюзовая структура в принципе неоправданна, поскольку высок риск провалиться в убыток и не выйти из него по причине слабого контроля над затратами.
Холакратия несет большие риски для бизнеса, где присутствует существенное регулирование со стороны государства, требующее централизованных скоординированных и оперативных действий менеджмента.
Дмитрий Скляров, партнер ADE Professional Solutions | Поэтому при очередной встрече с приятелем-бизнесменом мы совместно проанализировали особенности его бизнеса и нашли альтернативные способы «высвобождения» его свободного времени без превращения в бирюзовую организацию. Какие это способы и в каких ситуациях и отраслях они применимы, об этом я расскажу в следующей статье. |
В дополнение к выше сказанному мы провели небольшой анализ финансовых показателей отчетности 11 российских компаний, которые декларировали применение философии холакратии в рамках своего бизнеса, и получили следующие результаты (см. таблицу ниже):
- 2 из 11 компаний прекратили свою деятельность;
- Лишь у 3 из 11 анализируемых компаний средняя рентабельность бизнеса за период 2019-2023 гг. получилась выше, чем средние по отрасли показатели, у всех остальных данный показатель ниже среднеотраслевого;
Связаны ли подобные не очень хорошие результаты деятельности компаний выборки с другими факторами (помимо холакратических) или нет, мы не знаем, и конечно, нельзя делать каких-либо определенных выводов на основании данной статистики, но при этом супер положительных результатов деятельности данные «бирюзовые» компании также не демонстрируют.
| Рентабельность продаж | Средняя рентабельность продаж по отрасли | Бирюзовые компании | Средняя по отрасли | ||||||||||
Компания | Отрасль | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | ||
| Компания 1 | Производство матрасов | 4% | -4% | 3% | 10% | 3% | 6% | 12% | 13% | 15% | 14% | 3% | 12% |
| Компания 2 |
Торговля розничная металлическими и неметаллическими конструкциями в специализированных магазинах | 3% | 2% | 2% | 2% | 2% | 4% | 5% | 5% | 7% | 6% | 2% | 5% |
| Компания 3 |
Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% | 9% | 11% | 11% | 14% | 15% | 1% | 12% |
| Компания 4 |
Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах | 5% | 3% | 1% | 5% | 5% | 4% | 5% | 5% | 7% | 6% | 4% | 5% |
| Компания 5 |
Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги | 10% | 6% | 3% | -4% | 6% | 10% | 9% | 6% | 8% | 5% | 4% | 8% |
| Компания 6 |
Разработка компьютерного программного обеспечения | 26% | 20% | 18% | 2% | 27% | 10% | 9% | 6% | 8% | 5% | 19% | 8% |
| Компания 7 |
Деятельность рекламная | -2% | -1% | -2% | -6% | -6% | 16% | 13% | 14% | 12% | 14% | -4% | 14% |
| Компания 8 |
Торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет | 0% | 5% | -13% | 20% | 87% | 16% | 13% | 14% | 12% | 14% | 20% | 14% |
| Компания 9 |
Разработка компьютерного программного обеспечения | 9% | 14% | 5% | 11% | 5% | 10% | 9% | 6% | 8% | 5% | 9% | 8% |
| Компания 10 |
Консалтинговая компания, не действует | ||||||||||||
| Компания 11 |
Деятельность в области исполнительских искусств, не действует | ||||||||||||
Красный: рентабельность ниже среднеотраслевых показателей;
Зеленый: рентабельность выше среднеотраслевых показателей
