Проблема «бесхозных» статей расходов
Во многих наших статьях мы поднимали вопрос важности персонификации финансовой ответственности в Компании. На примере ниже мы покажем, к чему приводит так называемая проблема «бесхозных» расходных статей.
Кейс:
- Крупная публичная российская промышленная Группа с множеством сегментов бизнеса как операционных, так и географических;
- Группа имеет дивизиональную организационную структуру бизнеса в разрезе продуктовых сегментов;
- За каждый дивизион отвечает операционный директор, и его КПЭ привязаны к финансовым показателям (PL) своего сегмента бизнеса;
- В Группе ведется управленческий учет, причем он сильно отличается от учета по РСБУ и по МСФО. PL каждого сегмента готовит финансовый контроллер сегмента. Исходной информацией являются закрытые учетные базы РСБУ, а далее проводится ряд поправок, которые являются некой исторической методологией, которая была когда-то сформирована и согласована с акционерами. УУ ведется в Excel, и финансовым контроллерам предоставлена определенная свобода при формировании факта PL: имеется большое количество критических суждений.
- В середине 2023 года проводится очередная инвентаризация запасов на складах и появляется достаточно приличная сумма неликвидов, которые необходимо полностью списать.
-
На оперативных совещаниях в течение нескольких месяцев средний менеджмент решает, кто должен финально согласовать сумму списания и на чей PL в качестве расходов должна лечь эта сумма. Варианты, которые предлагаются:
- Кладовщики: «они являются материально ответственными лицами» поэтому пусть и оформляют все;
- Финансовые контроллеры: «Они контролируют стоимость этих запасов в управленческом учете, поэтому это их ответственность»;
- Прочие варианты: логистическая служба, АХО.
- И главный вопрос, кто должен уменьшить свою маржу или финансовый результат на эти расходы, остается также без решения в течение довольно длительного времени (более 6 месяцев).
Какие риски присущи данной ситуации?
Риски:
- В Компании искажена информация о наличии качественных ТМЦ: т.е., например, логистические службы и операционные сегменты, которые используют оперативные данные для планирования использования запасов сырья и материалов в производстве, пользуются искаженными данными и рассчитывают на объемы ТМЦ, которых нет.
- В Компании искажена финансовая, бухгалтерская и управленческая отчетность. Финансовый результат завышен на сумму резерва/списания неликвидов.
- Очевидно, что в Компании присутствуют определенные кусочки бизнес-процессов, а также МВЗ, которые никак не связаны с отчетностью, а также по ним не определена финансовая ответственность конкретных руководителей.
- Помимо этого, стоит сказать, что подобная ситуация возможна, когда Компания в части финансовых показателей концентрируется на PL (Отчет о прибылях и Убытках) и ДДС, а элементы Баланса (или Отчета о финансовом состоянии) остаются за кадром. ТМЦ на складе, которые являлись объектом инвентаризации, учитывались на балансовых счетах запасов.
Решения/рекомендации
Как исправить данную ситуацию, которая имеет место быть в достаточно успешной, крупной компании, которая много лет является публичной (т.е. априори выполняет и демонстрирует определенный минимальный уровень качественного репортинга и наличия систем внутреннего контроля)?
- Для начала рекомендуем выполнить простую задачу по сопоставлению или мэппингу основных форм отчетности: PL, CashFlow, Баланс, с основными бизнес-процессами компании и ответственными лицами. Эта практика распространена, например, при постановке модели управления рисками COSO. Если в процессе мэппинга окажется, что часть статей отчетности никак не связана с процессами либо ответственными лицами, вы на правильном пути и уже начинаете идентифицировать проблемы и «дырки» в ваших процессах и системах внутреннего контроля.
- Если существенная часть ваших бизнес-процессов связана не только с PL, начните на регулярной основе включать в репортинг и последующий анализ другие финансовые разделы отчетности: ДДС, Баланс. Убедитесь, что данные компоненты увязаны/имеют ЦФО и там есть ответственные лица.
- Normalized EBITDA/EBIT/OBIT. Очень часто в бизнесах принято считать нормализованные показатели рентабельности и выкидывать все так называемые нетипичные либо единоразовые расходы, которые, по мнению руководителей, не относятся к финансовому результату их сегмента и должны быть скорректированы. Куда? Это риторический вопрос, «главное, чтобы не попало в мой КПЭ». В российском учете это обычно элементы 91 счета, или Прочие расходы/доходы, которые могут включать: Списания ТМЦ, операционные расходы/доходы, относящиеся к предыдущему отчетному периоду, недостачи и прочие странные и непрозрачные расходы (например, выплаты региональному Жилдортрансу). В данном случае задача независимого финансового контролера/внутреннего аудитора — детально проанализировать сущность прочих расходов/доходов и увязать их с существующими ЦФО. Если выяснится, что возник новый расход, который ни к кому не относится, то внести изменения в существующую систему ЦФО.
- Разграничение ответственности. Необходимо через внутренние регламенты, схемы процессов, четко разграничить ответственность по всему процессу и зафиксировать переход финансовой ответственности от роли к роли, если наступает следующее событие/стадия в процессе. В примере выше: если ТМЦ закупаются под заказ конкретные объемы выпуска продукции, то это ответственность операционного директора, продукция которого выпускается в рамках данного сегмента. Если ТМЦ закупаются с учетом определенного резерва и данная система закупок выбрана логистами, то ответственность за неликвид несет логистическая служба. Также важно качественно оформлять причину возникновения неликвида: если ТМЦ испортился в результате ненадлежащего хранения, то за расход отвечает складская функция. Для того чтобы не возникало конфликтов, все сценарии должны быть прописаны/отражены на схеме процесса/регламента.
- Финальное решение. Если все же возникает спорная ситуация, то в Компании должны быть организованы и регулярно проходить комитеты, которые должен возглавлять топ-менеджмент с достаточными полномочиями для принятия спорного решения. В примере выше, если уже было понятно, что ситуация нигде не описана и носит спорный характер, то в данном случае решение могло быть вынесено CFO Группы или комитетом по аудиту без задержки на 6 месяцев.
Выше приведен лишь один из примеров спорных ситуаций, которые регулярно возникают в бизнесе в части вопросов повышения прозрачности и контроля над доходами и расходами бизнеса. При этом необходимо учитывать такие факторы, как уровень существенности хозяйственных операций, рыночную среду, в которой развивается бизнес, уровень регламентации, обеспеченность IT-ресурсами, а также зрелость корпоративной культуры.
Свяжитесь с нами, и мы будем рады ответить на возникшие вопросы и оказать помощь по повышению эффективности и регламентации соответствующих бизнес-процессов в Компании.
